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家具企业提升核心竞争力 应该从生产线上抓起|亚搏直播App

发布时间:2021-01-10 10:18:01来源:亚博视频APP-亚搏直播App-亚博直播视频编辑:亚博视频APP-亚搏直播App-亚博直播视频阅读: 当前位置:首页 > 野史传说 > 手机阅读

亚搏直播App:如何在生产线上培育新的竞争力是每一个企业都必需思维、面临和解决问题的问题,特别是在在全世界的经济下滑期更为重要。 在近代历史上,丰田汽车公司的兴起正是因为他们在最艰难、最领先的时候,看见了隐蔽在生产线上的极大空间和商机,才书写了丰田今天的神话故事,那就是在生产线上培育新的竞争力。

二战后,日本经济百废待兴,日本政府制订了 “国民收入大幅提高计划”,把汽车工业作为重点发展的战略性产业,的组织产业界人士前往汽车强国美国实地考察。当时福特公司在底特律的轿车厂每天能生产 7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但是来自丰田公司的代表实地考察了美国这个厂之后,在考察报告中却写到:“那里的生产体制还有改良的有可能”。

丰田的人员所指的是工厂里的各种浪费,还包括:残次品,多达市场需求的超量生产,闲置的商品库存,不必要的工序,人员的不必要调动,商品的不必要运输,各种等候等。正是这些浪费的不存在,使得他们看见了“改良的有可能”,寻找了在生产线上培育新的竞争力的突破口和信心。

对于家具企业来讲,在生产线上培育新的竞争力将为企业在成本、质量、交货期和利润方面带给实实在在的益处,更加可以协助企业培育具备应变能力、解决问题的能力和强化员工的质量意识,从而使企业无论从软件到硬件都不具备应付市场变化的核心竞争力。 通过生产线的优化和提高来提升企业竞争力,某种程度反映在歼灭浪费和取得更大的利润上,其必不可少的起到还展现出在通过协商、研发、生产等各个环节之间的相互关系寻求企业综合竞争力的提升,从而具备构筑顺利商业模式的能力,是挽回制造业,使其复活的关键。 1 家具企业生产线的现状与不存在的浪费 家具行业中,生产现场管理高超的企业风毛鳞角,绝大多数企业的产品形象要远好于生产现场,以至于你会坚信那些产品是在这样恐慌的环境中生产出来的。因为管理混乱,广泛都不存在着生产过多的浪费,存货的浪费,不当重修的浪费,动作的浪费,加工的浪费,等候的浪费,运送的浪费等。

而且浪费之难以置信,令人瞠目。 例如,很多家具企业在物料方面、工时方面和设备方面的浪费都是极大的。例如,在家具企业,一般人造板的出材率大多在70-80%,实木的出材率在50-70%左右,油漆的利用率在50%左右,砂纸的利用率在30-40%左右,设备的利用率在50-70%左右,工时的效率在55%左右。

其他的浪费,如库存的浪费,在制品的浪费,抵补件的浪费也是十分相当严重。因此,只有了解浪费,找到浪费和歼灭这些浪费,才能确实提高生产线的效率和产品质量,才能使生产线具备竞争力。 在日文里,浪费,不光是可见的额外代价和多余的部分叫浪费,浪费还具有更深一层的内涵。

因为,工作是由一系列的流程或步骤所包含的,从原材料开始,到最后产品或服务为止,在每一个流程,将价值重新加入产品内,然后再行送往下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源,若不是专门从事有量意识十分疏远,生产管理水平很低,同时也体现了该企业在标准化、规范化和精细化管理方面的意识和水平都极为低落。 质量是企业的生命。

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丰田是这样指出的,也是这样做到的。为此才有了TQC(Total Quality Contral)全员质量管理、JIT(Just In Time)及时化生产以及 TMP(Total Productive Maintenance)全面生产维修等一系列理论和方法。而很多家具企业对“质量是企业的生命”的解读大多还逗留在口号上,没落到实处。

毕竟,归根结底是企业领导的观念问题。提高本身并难于,无以的就是指老板到管理层观念的转变。不把质量问题看作是战略问题,不把提高作为战略方针,要获得质量的提高和提高的成果是很艰难的。

提高的目标——防止“多余、浪费、不大位” 防止“多余、浪费、不大位”是丰田精益生产的核心思想,也是提高的主要目标。 1)多余 西方的经济订货批量(EOQ,早在1915年之后由福特·哈里斯和R.H.威尔森分别发售,多年来仍然是库存管理的基础)仍然是防止多余订货的方法。然而 JIT拒绝的订货批量比EOQ还小,按理想只订一件。因为: (1)批量增加可以给企业带给很多益处,还包括增加废品、提高质量、增加返工、很快对系统误差等,从而引发对时间问题的注目和大大缩短交货时间。

(2)在EOQ公式中,指出调整/订货酬劳都是一定的,而在精益生产中却指出这些费用是可以大大减少的,因此,确保现吃现做到,才能不闲置大量的资金,也因此会订购大量的原辅材料和生产大量的在制品,以免导致各种浪费。而我们的很多老板,对员工工资、培训费、研发酬劳等,往往是算数得很细致,但对一定范围的废品和返工却无动于衷,甚至指出是合理不存在;对库存、机器调整和其他运送等费用堪称视而不见。只不过这些都是一笔相当大的,而且是多余的成本。因此,转变对物料订购和生产的组织的批量了解,更进一步通过供应链管理和技术研制成功减少批量,努力做到 “零库存”、“零缺陷”,才能确保“现吃现做到” 的原料供应和制作的速度以及灵活性,企业突发事件市场的能力才能很大提升。

2)浪费 家具企业的质检员大都按西方的取样统计资料原理,容许有一定百分比的废次率(一般容许1%~3% 的次品亲率)不存在,但在日本这些被看做是浪费而不被容许。其核心思想和作法是: (1)几乎歼灭批量(理想情况下),因此没可可供取样的批量,也没每批产生百分之几废品率的机会。

(2)质量管理在源头——工人,而不是质量检验部门。质量都是由工人负责管理,不必经质检员检测之后流过后工序。容许1%~3%缺失不存在的思想和作法是错误的。

这意味著,要想要100%的合格品交货,生产数量就一定要小于订单数量,多做到的产品不仅影响生产工程进度,还不会减少成本,增加利润,减少员工的质量意识。 3)不大位 我们的大多数企业完全在每一个工序点都有存储区,用作避免生产不大位导致的波动。如某家具企业,一个月生产700万左右的产品,在制品最少有 700万至900万元人民币,生产面积1万多平方米。

对于板式家具企业来说,设备闲置的面积也就是五分之二左右,大多数面积都被在制品所占到。该企业负责管理生产的主管说道,只有在现场确保以上数量的在制品,才能生产出有700万左右的成品,他指出这是长时间的,也是应当的。

正是管理人员这种不准确的思维,使企业的现场问题更加相当严重。然而在JIT 里,这种作法和思想都是不容许的。精益生产的解决办法是——去除库存,曝露不大位,从而避免动荡的原因。

防止“多余、浪费、不大位”,这些朴素的思想和方法协助日本成就了生产强国,被实践中检验是准确有效地的。因此,有一点在此明确提出,并期望大家能大大转变观念,并在生产中希望防止“多余、浪费和动荡”,从而获得提高胜利。 3 结语 通过生产线的优化和提高来提升企业竞争力,某种程度反映在歼灭浪费和取得更大的利润上,其必不可少的起到还展现出在通过协商、研发、生产等各个环节之间的相互关系寻求企业综合竞争力的提升,从而具备构筑顺利商业模式的能力,是挽回制造业,使其复活的关键。

因此,生产线的变革某种程度是车站在生产的立场上,而是要车站在全局的立场上展开。在“供大于求的时代”和“价值观变化迅速的时代”,只有以准确做到市场需求为重点来展开生产线的变革,力求做企业无界线,把与商品有关的从上游到下游的所有企业作为对象,致力于提升生产效率,能做与市场相适应,才能取得利益最大化。|亚搏直播App。

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